Você já sentiu que, mesmo com bons produtos e clientes fiéis, sua empresa parece andar no escuro quando o assunto é crescimento? Desta forma que uma indústria consolidada, com décadas de liderança, percebeu que precisava mudar. 

Neste artigo vamos analisar como estruturamos o ajuste no modelo de acesso a mercado que trouxe previsibilidade e crescimento. 

Vamos analisar o caso de uma indústria super tradicional e consolidada, com governança madura e grande participação de mercado, que já é uma marca reconhecida como inovadora e com qualidade. Embora possuísse uma boa posição de mercado estava perdendo força no crescimento com aumento de Churn e com custo de servir elevado. Mesmo com liderança consolidada, a indústria em questão percebeu que: 

🔹 O mercado tradicional estava se tornando comoditizado. 

🔹 As margens vinham sofrendo pressão com a entrada de competidores asiáticos. 

🔹 Novas tendências (personalização, omnicanalidade) exigiam atualização do modelo comercial e de operação. 

Nesse contexto, a empresa decidiu reposicionar seu portfólio e expandir mercados, dando início ao projeto de Go To Market (GTM). 

Uma das decisões críticas era o mercado endereçado, sendo necessário redefinir o escopo. Embora fosse possível manter o foco apenas no mercado tradicional, a indústria optou por ampliar seu escopo de atuação.

Com isso, passou a oferecer soluções direcionadas ao seu público-alvo, agregando diferenciação e valor além do portfólio convencional.

As ações concretas definidas foram: 

• Mapeamento do TAM (mercado total endereçável)  
• Identificação de macrotendências: rastreabilidade, ESG, customização e experiência. 
• Pesquisa com clientes para entender o apetite a novas soluções. 

Ponto de atenção: O processo de redefinição do mercado não foi só estatístico; envolveu entrevistas aprofundadas com clientes-chave e observação em feiras internacionais. 

Para fazer a segmentação de clientes e sair do genérico era necessário olhar para o relacionamento comercial da indústria com o cliente que antes era basicamente dividido por tamanho. Isso limitava a capacidade de personalizar oferta e abordagem. Após analise a empresa estruturou um modelo de segmentação cruzando três dimensões: 

• Potencial de Receita (ticket anual projetado) 
• Perfil de Inovação (disposto a adotar novas tecnologias) 
• Complexidade de Demanda (nível de personalização exigida) 

De forma prática um cliente médio com perfil inovador passou a ser priorizado no pipeline, mesmo não sendo o maior em volume. (Dentro de um parâmetro pré-definido) 

Ou seja, a segmentação dos diversos perfis de clientes permitiu sair do “cuidado igual para todos” e focar energia onde o alinhamento com a estratégia e ROI era maior. 

Dentro dos canais de vendas tivemos uma mudança do relacionamento tradicional que antes contava com uma equipe comercial 100% presencial (Representantes Comerciais), o que gerava uma dependência alta no histórico de relacionamento e um baixo uso das plataformas digitais. Para fazer a implementação de e-commerce B2B com catálogo completo e funcionalidades de autoatendimento foi essencial a estruturação de um time interno dedicado a vendas digitais e inside sales além da capacitação de representantes para atuarem como consultores de soluções, não apenas vendedores de produtos. 

Um dos maiores desafios nessa transição pode ser a resistência cultural do time comercial tradicional e a necessidade de investimento em sistemas e CRM. Para obter sucesso com as novas medidas e destravar canais, a indústria combinou capacitação e incentivos claros, além de redesenhar políticas de comissão.   

Combinado a essas práticas tivemos um redesenho de portfólio, colocando a solução e a entrega de valor do produto lado a lado. A empresa tinha um portfólio extenso, mas pouco estruturado em termos de proposta de valor. As mudanças foram:  

• Organização em três linhas: 
• Core  
• Diferenciadores  
• Serviços  
• Criação de Pacotes: produto + serviço. 
• Definição de pacotes para segmentos prioritários. 

Não adianta ter um portfólio sofisticado se o cliente não entende a proposta de valor. Foi necessário ajustar discurso e materiais de vendas para superar os desafios que eram a precificação de soluções combinadas a uma comunicação clara do valor agregado ao cliente. 

O próximo passo foi avaliar o Nível de Serviço que é uma métrica essencial para medir a qualidade e eficiência com que uma empresa entrega seus produtos ou serviços aos clientes. Ele está diretamente ligado à satisfação do cliente e ao cumprimento de expectativas acordadas. Nesse cenário, diferenciar não é apenas uma escolha inteligente — é uma tática essencial para lucrar de forma sustentável. Neste caso o SLA era praticamente o mesmo para todos os clientes, com foco no prazo de entrega. Levando em consideração os desafios que eram equilibrar expectativas de clientes tradicionais e ajustar processos internos de produção e logística as mudanças iniciais foram: 

Definição de três níveis de serviço: 

• Premium: prazo rápido + alta personalização. 
• Standard: prazo padrão + customização limitada. 
• Digital: catálogo fixo + entrega otimizada via e-commerce. 
• SLA claramente comunicado em propostas. 

Vale lembrar que clientes valorizam clareza e previsibilidade – comunicar limites evita frustração. 

Quando o modelo de negócio muda, a operação também precisa mudar. A estrutura interna precisa espelhar o modelo de mercado saindo da cultura de “vendedor faz tudo” que é difícil de mudar e trazendo a integração de CRM e ERP. Para que a mudança seja realmente duradoura, não basta apenas mudar o portfólio. É preciso, garantir suporte interno consistente. Passamos por uma reestruturação do time comercial, o que resultou em criação de papéis de hunter (novos negócios) e farmer (carteira atual), além do reforço da área de Customer Success e não menos importante o investimento em marketing de conteúdo e inbound.  

À medida que o projeto ganha profundidade estratégica, chegamos na visão financeira que leva do faturamento a rentabilidade. Aqui, mais do que falar sobre o volume de vendas da empresa, destacamos como ela transforma essas vendas em valor real e sustentável. É preciso fazer a precificação correta das soluções e projeção de curva de adoção em segmentos mais tradicionais. Foi necessário passar por uma modelagem financeira com cenários conservador, base e otimista, além da projeção de investimento em e-commerce, sistemas e marketing tivemos a definição de indicadores de payback por linha de negócio. 

Essas medidas trazem uma visão clara de rentabilidade com confiança para priorizar investimentos. 

Em um cenário de transformação é essencial que toda mudança proposta seja mais do que momentânea, é crucial sustentá-la por um plano de execução sólido. Esse plano precisa ser coerente, com disciplina de execução e ajustes contínuos, levando em consideração a coordenação entre áreas (vendas, marketing, TI, operações), com uma comunicação interna constante. Neste projeto a estrutura de Roadmap foi baseada em 3 momentos.  

• Onda 1 (3 meses): Revisão do portfólio, estruturação comercial, ajustes iniciais de SLA. 
• Onda 2 (6 meses): Lançamento e-commerce B2B, comunicação ao mercado. 
• Onda 3 (12 meses): Consolidação de novos canais e expansão internacional. 

Também tivemos o auxílio de algumas ferramentas de gestão, como:  

• OKRs trimestrais. 
• Reuniões quinzenais de governança. 
• Painel de indicadores em BI. 

Portanto, este projeto demonstrou que, quando a estratégia é clara e o cliente está no centro das decisões, a execução não apenas funciona — ela evolui constantemente. A implantação do GTM foi um sucesso, e os ajustes contínuos mostram que a empresa segue crescendo com propósito e consistência. 

 5 Lições-Chave do Caso  

1️⃣ O cliente no centro.  O sucesso veio da escuta ativa e da personalização real, não só discurso. 

2️⃣ Portfólio e canal precisam conversar.  O e-commerce só ganhou tração quando o portfólio foi adaptado e os vendedores foram incluídos no processo. 

3️⃣ Estrutura interna alinhada.  Time de vendas, marketing e produção foram redesenhados para sustentar o novo modelo. 

4️⃣ Cultura exige tempo.  A mudança de mentalidade foi tão desafiadora quanto a implantação tecnológica. 

5️⃣ Visão financeira clara.  Simular cenários e definir pontos de equilíbrio ajudou a reduzir o risco da transformação. 

 “Um Go To Market vencedor nasce da combinação de estratégia clara, execução disciplinada e paixão pelo cliente.” 

✅ Checklist – Primeiros Passos da Jornada Go To Market 

Agora eu convido você a avaliar o seu acesso a mercado. Use este checklist para organizar, alinhar e dar tração ao seu projeto: 

1. Entendimento de Mercado 

🔲 Mapeei o TAM, SAM e SOM (mercado total, endereçável e disponível). 

🔲 Analisei as principais tendências que impactam meu segmento. 

🔲 Identifiquei drivers de compra e pontos críticos de decisão dos clientes. 

2. Segmentação de Clientes 

🔲 Defini critérios de segmentação claros (ex.: potencial de receita, perfil de inovação, maturidade). 

🔲 Classifiquei minha base de clientes em grupos ou clusters prioritários. 

🔲 Criei personas representativas para orientar proposta de valor e abordagem comercial. 

3. Canais de Vendas 

🔲 Revisei todos os canais atuais e identifiquei gaps de cobertura. 

🔲 Decidi quais canais serão priorizados e qual o papel de cada um. 

🔲 Estabeleci metas e indicadores por canal (ex.: aquisição, conversão, retenção). 

4. Portfólio de Ofertas 

🔲 Organizei o portfólio em categorias (core, diferenciadores, serviços). 

🔲 Defini bundles ou pacotes por segmento. 

🔲 Elaborei argumentos de valor claros para cada público. 

5. Nível de Serviço 

🔲 Defini diferentes SLAs e níveis de atendimento por segmento. 

🔲 Treinei o time sobre como comunicar esses níveis de serviço. 

🔲 Estabeleci processos para monitorar a entrega do SLA. 

6. Estrutura Organizacional 

🔲 Avaliei se minha equipe atual cobre todos os papéis críticos (hunter, farmer, CS). 

🔲 Planejei mudanças necessárias em processos e responsabilidades. 

🔲 Implementei capacitação e alinhamento interno. 

7. Visão Financeira 

🔲 Modelei cenários financeiros (conservador, base e otimista). 

🔲 Projetei payback e ROI esperado por linha de negócio. 

🔲 Estabeleci indicadores de acompanhamento de resultados. 

8. Plano de Execução 

🔲 Dividi o projeto em ondas ou etapas com prazos realistas. 

🔲 Defini responsáveis por cada entrega. 

🔲 Criei um sistema de governança e indicadores de progresso (ex.: OKRs). 

Checklist Final – Pronto para Ir ao Mercado? 

✅ Todos os passos revisados e validados? 

✅ Equipe engajada e treinada? 

✅ Ferramentas e materiais prontos? 

✅ Indicadores de sucesso definidos? 

📌 Dica Final: 

O GTM não é um projeto pontual — é uma disciplina contínua de aprender, ajustar e evoluir.